Algunos autores consideran que ya la teoría de Bales y Slater podría considerarse situacional, por entender que la aparición del líder se debe a la necesidad grupal de rol y no a cualidades personales.
Se incluye en el apartado anterior, para así dedicar éste a estudiar varias teorías que hayan enfatizado más los aspectos contingentes de la relación entre el estilo de liderazgo y variables situacionales, con vistas a la eficacia de la conducta del líder.
 Modelo de contingencia (Fiedler)
Fiedler fue el primero que propuso relaciones de contingencia en el liderazgo. Considera que el agente es el líder (variable independiente) y su influencia depende de elementos situacionales (variables moduladoras).
El liderazgo efectivo se produce como resultado de la equiparación entre el estilo (medido con el cuestionario LPC) y el grado de favorabilidad de la situación o control situacional ( la medida en que la situación proporciona al líder la influencia sobre sus subordinados).
Tres factores determinan la favorabilidad; por orden de importancia:
- La relación entre el lider y los miembros
- La estructura de la tarea
- La posición de poder del lider
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Cuestionario LPC
Expectativa de meta (House)
La teoria de la expectativa de meta fue desarrollada por House e integra la teoría motivacional de la expectativa con los estilos de liderazgo de la Universidad de Ohio.
El papel del líder consiste en proporcionar a los subordinados el apoyo suplementario (que no encuentra en el ambiente) para que aumenten su motivación (clarificación de expectativas), obtengan las recompensas (metas) y se sientan satisfechos. La teoría señala que la eficacia de los distintos estilos de liderazgo (consideración e iniciación de estructura) para incrementar la motivación estará en función de las características personales de los subordinados, de las presiones ambientales y de las características de la tarea (éstas son las variables molduladoras situacionales).
Esta teoría ha generado gran número de investigaciones. Por ej. Schriesheim y De Nisi señalan tres dimensiones relevantes:
- La variedad de operaciones y habilidad que require
- El grado de feed-back que proporciona a quien lo realiza.
- Grado de colaboración con otras personas que requiere
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Modelo normativo de participación en la Toma de Decisiones (Vroom y Yetton)
La teoría formulada por Vroom y Yerton tiene por objeto determinar el grado en que los subordinados deben participar en la toma de decisiones.
Un grado adecuado de participación motivará a los subordinados a aceptar la decisión tomada y ésta será de calidad, es decir, ayudará a la resolución del problema planteado.
El tipo de consulta que se hace a los subordinados dependerá de las características del problema.
Toma de decisiones
- Autocrática:
- AI. EL gerente soluciona el problema o la toma de decision por su cuenta empleando la información con que cuenta en ese momento.
- AII. EL gerente obtiene de sus consultores la información necesaria y decide después por su cuenta la solución del problema. Puede o no decir a sus consultores cúal es el problema. El rol que juegan éstos es el de proporcionar la información necesaria y no el de producir o evaluar soluciones alternativas.
- Consultiva:
- CI. El gerente comparte individualmente el problema con los consultores apropiados, obtiene sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo. Después el toma la decisión, que puede o no reflejar la influencia de sus consultores.
- CII. El gerente comparte el problema con sus consultores en cuanto equipo y obtiene colectivamente las ideas y sugerencias de estos. Después él toma la decisión, que puede o no reflejar la influencia de sus consultores.
- Grupal:
- GI. El gerente comparte un problema con sus consultores en cuanto a equipo. Producen y evalúan alternativas y procuran llegar a un acuerdo (consenso) acerca de su solución. El rol del gerente es bastante parecido al de un presidente de asamblea. No influye sobre el equipo para que adopte su solución y está dispuesto a aceptar y poner en práctica cualquier solución que cuente con el apoyo de todo el grupo.
Modelo normativo
El proceso de decisión se representa como un arbol de decisión con siete contingencias y cinco estilos alternativos de liderazgo. Los líderes adaptan su estilo a las diferentes situaciones. En un marco teórico tiene más sentido hablar de situaciones autocráticas y situaciones participativas. Los supuestos básicos que guiaron el desarrollo de este modelo son los siguientes:
- La conducta del lider debe especificarse sin ambiguedad
- Ningún método de liderazgo es aplicable a todas las situaciones
- La unidad más apropiada para el análisis de la situación es el problema particular a resolver y el contexto en el que ocurre
- El método de liderazgo usado en una situación no debería constreñir el método o estilo usado en otras
- Hay un cierto número de procesos sociales discretos mediante los cuales pueden resolverse los problemas organizativos y estos procesos varían en términos de la cantidad de potencial de participación de los consultores en la solución de problemas. La elección puede realizarla el líder.
- Los métodos de liderazgo varian con el número de subordinados que están afectados por la situación.
En resumen podríamos decir que las teorias de la contingencia continúan siendo el principal paradigma en la investigación sobre el liderazgo, aunque han aparecido posiciones teóricas alternativas que señalan la necesidad de estudiar las causas de la conducta del líder y no solo sus efectos.
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