• a) La aparición de uno o más líderes en grupos no estructurados
• b) El proceso que mantiene la influencia del líder sobre otros
• c) La relación entre la personalidad del líder y su conducta con los procesos de grupo
• d) Las situaciones o contextos sociales en los que la personalidad y conducta del lider son más afectivos.

• El lider como persona no explica en profundidad ninguno de los requisitos
• La conducta del liderazgo explica el apartado c) pero no el a),b) y d).
• La perspectiva situacional explica los apartados c) y d) pero no el a) y b)
• El enfoque interactivo explica sobre todo los apartados a) y b) pero menos el c) y d)

• Liderazgo formal frente a liderazgo informal: el desacuerdo se presenta a la hora de decidir si todos los modelos y teorias del liderazgo son aplicables a cada uno de estos dos tipos de líderes o si, por el contrario, los generados para explicar el liderazgo informal o emergente son tan específicos que no se pueden aplicar al formal o impuesto o viceversa.
  
  
• La combinación correcta de las conductas del lider: habitualmente reduce la conducta del líder a dos aspectos o dimensiones importantes, pero los distintos modelos no se prestan fácilmente al mismo análisis. Por ejemplo, el modelo de Ohio y el de Blake y Mouton tienen distinta base de elaboración (lógica aditiva el primero e interactivo el segundo) y dan lugar a dos concepciones de conducta radicalmente diferentes entre sí. Se necesitaría una reorientación metodológica para poder distinguir las conductas que resultan importantes para cada modelo.
  
  
• Modelos situacionales y no situacionales de liderazgo Las teorias situacionales presentan la ventaja de su mayor flexibilidad y capacidad de aceptación pero como las variables potenciales de la situación pueden ser muchas, los modelos situacionales se complican y se hacen poco manejables y, por tanto, poco útiles. Blake y Mouton señalan también que el intento del mismo de formulación de una teoría situacional supone la renuncia a construir una teoría general del liderazgo.
  
  

Logros conseguidos

Sin embargo, y a pesar de las dificultades que acabamos de comentar, no podemos decir que no sabemos nada del liderazgo por el hecho de no tener resultados consistentes: se está aumentando la comprensión de lo que está ocurriendo, pero se necesitan mejores medidas, una más amplia apreciación de cuales son las variables situacionales más o menos importantes y muestras más grandes.

Si comparamos nuestra comprensión actual de liderazgo con la que había 30 años antes, parece haber progreso en nuestro campo. La teoría y la investigación se están desarrollando y mucho de lo realizado se está utilizando en la práctica. Hay razón para un optimismo controlado pero los retos siguen ahí para los años venideros.

• De 1950 a 1965 hubo una investigación original y creativa pero con una teorización poco crítica y simplona
• Desde 1965 existe una mayor objetividad científica con nuevos, complejos y efectivos diseños de investigación.

Es necesario librarse de la tendencia a repetir lo que ya se ha hecho en el pasado; hay temas sobretrabajados y otros sin explotar. Es necesario también utilizar diseños de investigación más complejos e intensivos.
A estas necesidades hay que añadir la de combinar variables que no hayan sido estudiadas entre sí.

En este modelo los procesos de interacción entre el líder y los miembros del grupo, que tienen un efecto directo, determinante o moderador, sobre el proceso central se situan en el centro del modelo.

Proponen que los efectos de los diversos tipos de variables deberían especificarse con el mayor detalle y sugieren que las características de la organización tienen un efecto moderador y que las características del grupo pueden tener un efecto directo.